Etapas

Etapas

Introducción

El presente documento tiene por objetivo sintetizar las principales actividades llevadas a cabo en el marco del Plan Estratégico Institucional (PEI) de la Universidad Nacional Villa María (UNVM), según las etapas previstas en el mismo.
La finalidad del mismo es poner a consideración de los integrantes de la comunidad universitaria de la UNVM los resultados alcanzados a lo largo de la formulación del PEI.
En el informe se presenta la revisión de la misión de la Universidad en consonancia con el Proyecto Institucional y el Estatuto de la misma, la visión de futuro formulada por los miembros de la comunidad universitaria, el diagnóstico estratégico a partir de la revisión de las fortalezas y debilidades con las que cuenta la Universidad así como de las oportunidades y amenazas presentes en el entorno en el cual esta se encuentra inscripta, las Cuestiones Estratégicas (CE) que constituyen los principales desafíos a los que se enfrenta, así también un conjunto de objetivos y metas formulados por Secretarías, Institutos y otras dependencias de la UNVM[1], y los programas y proyectos que se impulsarán para alcanzar los mismos.
El PEI es la primera experiencia de planificación estratégica que se lleva a cabo en la Universidad en sus 23 años[2] de vida institucional y tiene como objetivo formular e implementar estrategias de corto, mediano y largo plazo que en un contexto de cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos acelerados, le permita a las autoridades de la UNVM tomar decisiones que se orienten al mejor cumplimiento de la misión de la Universidad y a la materialización de una visión de futuro compartida por todos los claustros.
Desde la Coordinación del PEI se impulsó un proceso amplio de participación y consulta, dirigido a la comunidad de la UNVM y a los diferentes actores de la región en la cual la Universidad se encuentra localizada. La aplicación de estos mecanismos de consulta (detallado en el apartado Descripción de las Actividades y Tareas Realizadas), permitieron generar información relevante para la elaboración del diagnóstico de la UNVM.
El PEI se puso en marcha asumiendo que, si bien es necesario transitar por una serie de etapas articuladas entre sí, que le dan coherencia y consistencia al mismo, la formulación de un plan estratégico es en sí mismo un proceso continuo, que debe encontrarse en permanente retroalimentación y cuyo éxito depende en gran medida de la apropiación que hagan del mismo los integrantes de la comunidad Universitaria.
Se busca de este modo, que el Plan Estratégico Institucional de la UNVM se transforme en un marco general de referencia para que los diferentes Institutos, las Secretarías y Áreas de la Universidad formulen sus propios planes estratégicos y los planes operativos anuales asociados, orientados a diseñar los mecanismos de puesta en marcha de las actividades surgidas del  mismo.
El proceso de formulación del PEI se organizó en función de las siguientes etapas:

  1. Constitución del Consejo de Planificación Estratégica e integración del equipo de trabajo.
  2. Definición de la estrategia de comunicación y sensibilización.
  3. Elaboración de un prediagnóstico de la UNVM.
  4. Revisión de la misión de la UNVM y elaboración de la visión de futuro.
  5. Elaboración del diagnóstico estratégico de la UNVM.
  6. Identificación de las Cuestiones Estratégicas.
  7. Formulación de los objetivos y metas del PEI.
  8. Formulación de programas y proyectos a ser implementados en el marco del PEI.
  9. Validación del PEI ante la comunidad universitaria.
  10. Aprobación del PEI por parte del Consejo Superior de la Universidad Nacional de Villa María.
  11. Implementación de los programas y proyectos que forman parte de las estrategias propuestas en el PEI.
  12. Monitoreo y evaluación de los programas y proyectos implementados.
  13. Retroalimentación del proceso de formulación del PEI.

A continuación, se presentan los avances en las primeras siete etapas, como un cuerpo base del PEI. Actualmente los Institutos, Secretarías y áreas de la UNVM se encuentran trabajando en la etapa ocho y próximamente el equipo del PEI avanzará en las etapas siguientes.
Finalmente es necesario señalar que el presente informe ha sido enriquecido por una serie de comentarios, reflexiones y observaciones realizadas por distintos integrantes de la comunidad universitaria de la UNVM[3].
[1] Para la formulación de objetivos y metas se trabajó con Rectorado, Secretaría Académica, Instituto Académico Pedagógico de Ciencias Sociales, Instituto Académico Pedagógico de Ciencias Humanas, Instituto Académico Pedagógico de Básicas y Aplicadas, Secretaría General, Secretaría Económica, Instituto de Extensión, Instituto de Investigación, Secretaria de Internacionalización, Secretaría de Planificación Técnica, Servicio y Mantenimiento, Secretaría de Bienestar, Centro Integrado de Medios (CIM), Eduvim y Unidad de Auditoría Interna (UAI).
[2] Creada por Ley Nº 24.484/1995.
[3] Los datos que contienen los cuadros, gráficos y tablas del presente documento, están referidos al año 2015, ya que al momento de la redacción del mismo no había información oficial (SPU) disponible más actualizada.

1. Constitución del Consejo de Planificación Estratégica e Integración del equipo de trabajo

El Consejo Superior (en adelante CS) de la Universidad aprobó, mediante resolución N° 007/2016, la creación del Consejo de Planificación Estratégica (en adelante CPE), un cuerpo honorario dependiente del CS, responsable de la formulación, implementación y evaluación del Plan Estratégico Institucional. El CPE fue designado por Resolución Rectoral 248/2016.
De acuerdo a lo que establece la Resolución de creación, el CPE es Coordinado por el Vicerrector de la UNVM y está integrado por los Decanos de los Institutos Académico Pedagógicos, un integrante de cada una de las agrupaciones estudiantiles con representación en el CS, un representante del claustro docente en el CS, otro del claustro de graduados en el CS, uno por el gremio que agrupa a los docentes de la Universidad (Adiuvim), otro del gremio que agrupa a los nodocentes de la Universidad (Apuvim) y por un representante del Consejo Social de la Universidad.

2. Definición de la estrategia de comunicación y sensibilización

Desde su puesta en funcionamiento, el CPE ha mantenido reuniones periódicas, en las cuales se han tomado las decisiones principales que han permitido avanzar en la formulación del PEI.
En el marco de las acciones llevadas a cabo para poner en conocimiento de la comunidad universitaria el proceso de formulación del PEI, el equipo de Coordinación trabajó junto la Secretaría de Comunicación Institucional en el diseño de un isologotipo del PEI, la construcción de un sitio web y de un conjunto de videos institucionales.
Los lineamientos generales del PEI y la metodología de trabajo fueron presentados oficialmente en un acto público llevado a cabo en el mes de agosto de 2016, al que asistieron los distintos claustros de la Universidad, así como representantes de diversas entidades públicas y privadas, locales y de la región.

3. Elaboración de un prediagnóstico de la UNVM

En la etapa de formulación del prediagnóstico, se realizó un proceso de recopilación de antecedentes documentales y bibliográficos disponibles en la Universidad, así como de diagnósticos organizacionales realizados en el marco del proceso de Autoevaluación Institucional llevados a cabo en el 2006.
Paralelamente a esta actividad se pusieron en marcha un conjunto de mecanismos de consulta a la comunidad universitaria, que tuvieron como objetivo principal llevar a cabo una revisión de la misión de la UNVM y definir una visión de futuro de la misma, elaborar un registro de las fortalezas y debilidades que tiene la Universidad y de las oportunidades y amenazas identificables en su entorno. Para ello se realizaron talleres de diagnóstico participativo tanto en el Campus como en las sedes de Córdoba, Villa del Rosario y San Francisco, en los que participaron representantes de los cuatro claustros de la Universidad.
Un segundo mecanismo de participación fue la realización de reuniones de trabajo con dinámica de grupo focal, en las que participaron funcionarios de gestión (Secretarías del Rectorado e Institutos Académicos Pedagógicos), y los coordinadores de todas las carreras de la UNVM. En estas reuniones se analizaron cuestiones relacionadas con los valores y principios a los que adscriben los miembros de la comunidad académica de la Universidad, las principales fortalezas y debilidades que observan en la misma, y el impacto que la UNVM tiene en la región.

4. Revisión de la Misión y elaboración de la Visión de futuro de la UNVM

A partir del proceso de consulta llevado a cabo a los miembros de la comunidad universitaria[1] se redefinió la declaración de la misión de la UNVM y se formuló una visión de futuro de la misma.
Es importante tener en claro que la misión de la UNVM hace referencia a los valores y principios en los cuales ésta se funda y que resultan orientadores para las acciones que se llevan a cabo. En tanto que la visión busca ser una descripción en tiempo presente de las características que los miembros de la Universidad quisieran ver reflejadas a futuro en la misma.
A continuación se presenta la Misión de la Universidad y la visión estratégica planteada.

Misión de la UNVM.

Somos una universidad pública que inspirada en valores de justicia y equidad social, respeto a la diversidad de pensamientos y opiniones, a la vida, a la cultura y al ambiente y en una formación con sentido ético y moral, buscamos atender necesidades de desarrollo regional e inclusión social a través de formación de profesionales calificados, con vocación de servicio y comprometidos en mejorar el entorno social de la región, respondiendo a los problemas y necesidades de la misma, y atendiendo al bienestar humano, animal y ambiental.

Visión de Futuro de la UNVM.

Somos una Universidad autónoma y democrática, con prestigio científico y una propuesta educativa acreditada y reconocida, con egresados comprometidos socialmente y con un importante rol como agente de cambio social a nivel local y regional, inclusiva,  preparada para recibir a personas con discapacidad.

[1] Estos mecanismos hacen referencia a talleres de planificación (de los que participaron todos los claustros -docentes, nodocentes, estudiantes y graduados- de la UNVM, en las que se trabajó con técnicas de visualización), consulta a expertos de Educación Superior, reuniones con dinámica de grupo focal con miembros de la comunidad de la UNVM, encuestas a los cuatro claustros universitarios, información provista por las Secretarías del Rectorado, publicaciones de la Secretaría de Políticas Universitarias (SPU) (Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología de la Nación).

5. Elaboración del diagnóstico estratégico de la UNVM

Complementariamente a las actividades señaladas y con el objetivo de profundizar el proceso de consulta y participación orientado a generar insumos para la elaboración del diagnóstico estratégico, se realizaron encuestas[1] a los claustros que componen la comunidad universitaria, para lo cual se contó con la asistencia metodológica del Observatorio Integral de la Región (OIR)[2] dependiente del Instituto de Extensión de la UNVM.
Paralelamente se implementó un proceso de consulta a expertos en educación superior, con el objetivo de realizar un análisis de los principales desafíos a los que se enfrenta la educación universitaria en nuestro país[3], se tomó contacto con responsables de otras experiencias de planificación universitaria[4] y se realizó un proceso de consulta a actores externos de la UNVM[5].


[1] En el operativo se encuestaron por muestreo aleatorio simple a 214 docentes (en Villa María se encuestó a 149 -103 trabajan exclusivamente en Villa María y 46 en Villa María y otra sede-, 14 docentes pertenecían a Córdoba, 23 a San Francisco a 23 y 28 a Villa del Rosario). En el caso de nodocentes, se realizaron 141 encuestas con la misma metodología anterior (132 pertenecían a Villa María, dos a Córdoba, una a San Francisco y seis a Villa del Rosario). El claustro de graduados/as, respondió un censo por Google Formularios docs (cuestionario autoadministrado), 199 fueron respondidos (184 pertenecen Villa María, once a Córdoba y cuatro Villa del Rosario. No se habían registrado egresados/as de San Francisco a la fecha del censo). Del claustro estudiantil, se realizaron 350 Encuestas por muestreo no probabilístico: Muestreo por cuotas por sede, por Instituto Académico Pedagógico y por cohorte (251 de Villa María, 38 estudiantes de Córdoba, 25 de San Francisco y 36 de Villa del Rosario). Una descripción más ampliada de este apartado se encuentra en https://infogram.com/plan-estrategico-institucional-unvm-2018-1hzj4oeprkyo2pw?live o Ver Anexo 2.
[2] El OIR coordinó en conjunto con la coordinación del Plan Estratégico la elaboración del instrumento para la realización de las encuestas, la definición de la muestra, la realización del  relevamiento y el procesamiento de la información.
[3] Las consultas se realizaron entre los meses de septiembre y noviembre de 2016 a los siguientes especialistas: Mter. Jorge Steiman (Ex– Director Nacional de Gestión Universitaria), Dr. Juan Carlos Tedesco (Ex- Ministro de Educación de la Nación), Dr. Sergio Obeide (Ex- secretario de Planificación y Gestión Institucional en la UNC, asesor en el proceso de planificación institucional y de reorganización académica y administrativa de la UNC); Mter. Marcela Groppo (Directora de Acreditación de CONEAU), Mter. Ana Filippa (Coordinadora de Acreditación de Grado de CONEAU), y el Dr. Mariano Calbi (Coordinador de Acreditación de Postgrado de CONEAU), Cdor. Guillermo Grosskoff (Secretario Administrativo de la Universidad Nacional de Lanús).
[4] Los contactos tuvieron lugar en el marco de la 12° reunión del Núcleo Disciplinario, Evaluación Institucional, Planeamiento Estratégico y Gestión Universitaria de la Asociación de Universidades Grupo Montevideo (AUGM) y del Curso de Planificación Universitaria organizado por la SPU.
[5] Los actores externos contaron con representantes de diferentes organizaciones educativas, gremiales y productivas e intendentes de la región, incluida la ciudad de Villa María.

Cuestiones Estratégicas Identificadas

6. Cuestiones Estratégicas (CE) Identificadas

A partir de los insumos generados en el proceso de formulación del diagnóstico, se identificaron las Cuestiones Estratégicas (en adelante CE) a las que se enfrenta la UNVM. Estas CE representan los principales desafíos que son necesarios resolver para dar cumplimiento a la misión de la Universidad y avanzar en la materialización de la visión de futuro planteada en el proceso de formulación del plan.
Así mismo las CE adquieren una relevancia significativa, ya que permiten orientar la formulación de objetivos y metas propuestos en el PEI y definir el conjunto de acciones (planes, programas y proyectos) que conforman las estrategias del mismo.
Producto de la integración de los resultados del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se identificaron las siguientes Cuestiones Estratégicas (CE):

6.1 CE Académicas (CEA): Se refieren a temas relacionados con la docencia, la investigación y la extensión en la Universidad.

6.2 CE de Gestión Institucional (CEGI): Incluyen temas relacionados con los procesos internos de la Universidad,  los sistemas de gestión existentes y con el carácter político e institucional de la misma.

6.3 CE Organizativas (CEO): Hacen referencia a la estructura organizativa de la Universidad y la cultura organizacional de sus unidades.

6.4 CE Infraestructura y Equipamiento (CEIE): Incluyen temas relacionados con la disponibilidad de equipamiento e infraestructura necesarias para el cumplimiento de las actividades que se llevan a cabo en la Universidad.

Como parte de cada una de estas CE se identificaron otras CE específicas como se observa en el siguiente cuadro.
Cuadro 1: Cuestiones Estratégicas (CE)

CE Académicas (CEA)

 

CEA-1. Formación Académica/Profesional de la UNVM y Nuevas Demandas Sociales
CEA-2. Formación Académica y Profesional a Distancia
CEA-3. Capacidades y Recursos Pedagógicos del Claustro Docente.
CEA-4. Competencias Básicas y Específicas para el Acceso a la Educación Superior
CEA-5. Gestión de los resultados de las investigaciones científicas tecnológicas de la UNVM.
CEA-6. Extensión Universitaria
CEA-7. Internacionalización
CE de Gestión Institucional (CEGI) CEGI-1. Gobierno.
CEGI-2. Alianzas Estratégicas.
CEGI-3. Políticas de Inclusión de la UNVM.
CE Organizativas (CEO) CEO-1. Capacidades Organizacionales.
CEO-2. Articulación Intraorganizacional
CE0-3. Matrícula Estudiantil
CE de Infraestructura y Equipamiento (CEIE) CEIE-1. Infraestructura, Conectividad y Equipamiento.
CEIE-2.  Sistemas Informáticos de Gestión de la UNVM.

Cada una de las cuestiones estratégicas se encuentra acompañada de una descripción que permite entender el carácter de la misma y la relevancia que tiene para el desempeño de la UNVM.

 

6.1 Cuestiones Estratégicas Académicas

6.1.1 CEA-1. Formación Académica y Profesional de la UNVM y Nuevas Demandas Sociales

El avance científico y la continua innovación tecnológica impacta en los procesos productivos y en los sistemas de gestión, en la estructura organizativa de empresas y de las organizaciones (públicas y privadas) y vuelve obsoleto con mayor rapidez distintas áreas del conocimiento, lo que plantea un desafío particular a las universidades y centros de educación superior que deben adecuarse y adaptarse al contexto.
El Dr. Sergio Obeide, uno de los especialistas en educación superior consultados en el marco del PEI, señaló que a nivel internacional los sistemas universitarios tienden a avanzar hacia una especialización flexible y una educación casi personalizada, con planes articulados de modo que los estudiantes realizan sus carreras según sus intereses, estructurados en  un ciclo básico orientado hacia una disciplina específica y luego un trayecto superior en el que el estudiante puede elegir, a modo de incentivar la especialización profesional, dejando atrás el modelo de currículum académico cerrado que impone un único camino para graduarse.
De manera similar, tres estudios realizados por la Universitat Oberta de Catalunya (en el marco de su Plan Estratégico 2014-2020) (Catalunya, 2016) (Witthaus, G.; Padilla Rodríguez, B.; Guàrdia, L.; Girona Campillo, C., 2015) y el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) (Laing, 2016), elaborados a partir de la consulta a cincuenta expertos en educación superior de los Países Bajos, Suecia, Canadá, Alemania, Irlanda, Australia, Estados Unidos, Reino Unido e Italia, entre otros países, concluyen que la universidad del futuro será más digital, más flexible y más especializada.
Estas características adquieren una significación y una particularidad especial en nuestro continente, tal cual se enfatiza desde la Red de Macrouniversidades Públicas de América Latina y el Caribe[1],  que destaca la necesidad de promover la innovación en el ámbito universitario a través del impulso de nuevas ideas y nuevos proyectos políticos, científicos y tecnológicos para abordar los problemas que tiene el continente.
En este contexto, la UNVM que se caracteriza por tener una propuesta educativa amplia e innovadora, no escapa a la necesidad de que se monitoreen y adecúen los programas de formación y los contenidos de los mismos, tanto a nivel de grado como de postgrado, así como las estrategias pedagógicas utilizadas por los docentes, a los requerimientos planteados por un nuevo contexto social, tecnológico y económico tanto a escala global como regional.
Este es un desafío que enfrentan todas las universidades en el mundo, y que ha recibido una variedad de respuestas. Elaborar una estrategia específica para atender esta problemática permitiría adecuar la propuesta educativa de la universidad y colocarla en un lugar de vanguardia en el sistema universitario argentino, preservando una de sus características más distintivas reflejada en los programas de formación de los denominados Núcleos de Formación Común e Instrumental Común, que han orientado desde un comienzo la formación de los estudiantes de esta Universidad, buscando contribuir a la formación integral, para que el graduado de la UNVM se desempeñe de manera responsable, solidaria, democrática y comprometida en diferentes contextos sociales y ampliando de este modo el espectro de formación con la intención de generar capacidades éticas para el ejercicio de la profesión.
Asimismo es importante tener en cuenta que esta propuesta de formación en algunos casos ha perdido el sentido interdisciplinario y articulador que se proponía; transformándolos en espacios aislados de formación, alejados de la propuesta original. Es por ello que debe considerarse la necesidad de una readecuación de estos espacios curriculares bajo criterios que contemplen un real involucramiento de los estudiantes con el contexto.
Lo antes expuesto se suma a la necesidad asumida por el sistema universitario de adecuar e incorporar a los planes de estudio las denominadas "Prácticas Sociales Educativas", entendiendo a las mismas como  espacios de enseñanza y aprendizaje que permiten la articulación de contenidos curriculares con necesidades y demandas de la comunidad extrauniversitaria. Específicamente pueden definirse como:

"las actividades de aprendizaje y servicios, por las que se logran claros beneficios tanto para la formación individual como para la comunidad en la cual se interviene, promoviendo la integración social con el fin de transformar la realidad en pos de la inclusión y abrir los recursos en poder de la comunidad”. (Prácticas Sociales Educativas. Res. C.S. 520/2010 – Universidad de Buenos Aires, 2016:109).

Formación de Postgrado

Un elemento de particular importancia dentro de esta cuestión estratégica está referido a los programas de formación de postgrado en el ámbito de  la UNVM. En la actualidad, la universidad cuenta con una propuesta educativa de postgrado conformada por seis programas de especialización, cuatro programas de maestría[2] y tres programas de doctorado, tal cual se puede observar en el siguiente cuadro.

Cuadro 2: Propuesta de Postgrado UNVM (2017)

Tipo Carrera  IAP
Especialización Especialización en Enseñanza de la Lengua por Competencias en Contextos Interculturales Ciencias Humanas
Especialización en Gestión y Vinculación Tecnológica[3] Ciencias Sociales
Especialización en Docencia Universitaria Ciencias Humanas
Especialización en gestión de  pequeñas y medianas empresas Ciencias Sociales
Especialización en Tributación Ciencias Sociales
Especialización en Sindicatura Concursal Ciencias Sociales
Maestría Maestría en Políticas y Gestión del Desarrollo Local Ciencias Sociales
Maestría en Investigación y Gestión de la Seguridad Pública Ciencias Sociales
Maestría en Estudios Latinoamericanos Ciencias Sociales
Maestría en Política y Gestión Universitaria Ciencias Sociales
Doctorado Doctorado en Pedagogía Ciencias Humanas
Doctorado en Ciencias Sociales Ciencias Sociales
Doctorado en Ciencias. Mención Agroalimentación Ciencias Básica y Aplicadas

Nota: Elaborado sobre la base de información provista por los Institutos Académicos Pedagógicos (2018).

Un análisis de la propuesta educativa de postgrado de la UNVM en términos relativos al conjunto del sistema universitario y algunos de sus componentes permite observar lo siguiente:

Cuadro 3. Tasa de Propuesta de Postgrados

Tipo de institución Tasa de Propuesta de Postgrados
2013 2015
Total de las Instituciones 35,6% 32,1%
Total Universidades Públicas 36,2% 35,8%
Total Universidades Privadas[4] 20,8% 23,7%
UNVM 19,5% 20%

Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida de Secretaría Académica UNVM (2018), Institutos Académicos Pedagógicos UNVM (2018) y el Anuario 2013 Estadísticas Universitarias Argentinas (SPU).

Respecto al total del sistema universitario, la tasa de propuesta educativa de postgrados de la UNVM se encuentra por debajo del promedio que registran las universidades públicas, y es similar al que tienen las universidades privadas, comparando los datos del año 2015. La comparación de datos en el año 2017 no es posible realizarla ya que a la fecha de la elaboración del presente documento no se cuentan con estadísticas del sistema universitario, publicadas y difundidas por la Secretaría de Políticas Universitarias. Sin embargo en función de la información provista por los IAP al año 2017, la tasa de postgrado de la UNVM fue del 27,6% reflejando un incremento respecto al valor del año 2015, destacándose que en la actualidad todos los IAP cuentan con alguna propuesta de postgrado en marcha, tal cual queda reflejado en el cuadro siguiente.

Cuadro 4. Tasa de Propuesta de Postgrados Universidades Estatales con Población Estudiantil Comprendida Entre los 5.000 y 10.000 alumnos.

UNIVERSIDAD Total de Estudiantes (pregrado y grado) Tasa de Propuesta de Postgrados
 2013 2015 2013 2015
Avellaneda 5617 8090 4,8% 10,5%
Gral. Sarmiento 7125 10399 20,8% 21,3%
La Pampa 9199 10020 21,2% 12,1%
Moreno 3668 7660 -% -%
Noroeste de la PBA 6225 6640 -% -%
Patagonia Austral 7289 7349 6,1% 4,9%
Río Negro 6988 8241 9% 11,8%
UNVM 5.798 6.187 19,5% 20%

Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida del “Anuario 2015 Estadísticas Universitarias Argentinas” (SPU).

En el cuadro anterior se analiza dicha tasa en el marco de las universidades públicas que tienen una población estudiantil comprendida entre los 5000 y 10000 estudiantes (rango demográfico en el que se encuentra la UNVM), se observa que la Universidad Nacional de Villa María está  entre aquellas universidades públicas que tiene una mayor propuesta de postgrados.

Cuadro 5. Tasa de Propuesta de Postgrados Universidades Estatales con una Antigüedad de entre 20 y 25 Años

Universidad Año de Creación Tasa de Propuesta de Postgrados
2013 2015
Gral. San Martín 1992 45% 43,8%
Gral. Sarmiento 1993 20,8% 21,3%
La Rioja 1993 9,5% 6,1%
Patagonia Austral 1994 6,1% 4,9%
Lanús 1995 29,6% 30,5%
Tres de Febrero 1995 34,7% 46,7%
UNVM 1995 19,5% 20%

Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida en el Anuario 2013 Estadísticas Universitarias Argentinas (SPU), Anuario 2015 Estadísticas Universitarias Argentinas (SPU) e información provista por el Vicerrectorado de la UNVM (2017)

Si en cambio se evalúa la tasa de propuesta de postgrado de las universidades que tienen una antigüedad comprendida entre los 20 y 25 años (rango en el que se encuentra la UNVM) en el año 2015, se observa que la Universidad de Villa María se encuentra en una situación intermedia.
Estas comparaciones permiten visualizar que la propuesta de postgrados de la UNVM se encuentra dentro de los valores inferiores de los parámetros que presenta el sistema universitario en su conjunto, razón por la cual se plantea como una cuestión estratégica el fortalecimiento y la ampliación de dicha propuesta.
Al momento del diagnóstico los Institutos Académicos Pedagógicos se encontraban trabajando en la ampliación de la oferta académica de postgrado y a la espera de evaluación y aprobación por CONEAU.
En la encuesta realizada al claustro de graduados, se observa la importancia que el mismo le asignó a la formación de postgrado, frente a la pregunta “¿Qué actividades requerirías de la UNVM en tu condición de graduado/a?”.

Gráfico 1: Actividades requeridas de la UNVM por graduados

Fuente: Informe de Datos Cuantitativo OIR (2017).

[1].- VIII Asamblea General de la Red, llevada a cabo en abril de 2017 en la Universidad de Chile.

[2]. - Programas de Maestría en Política y Gestión del Desarrollo Local y Maestría en Investigación y Gestión de la Seguridad Pública (dictada en las ciudades de Córdoba y Rosario).

[3] Esta Especialización fue dictada en conjunto con la Universidad de Río Cuarto, su dictado  se encuentra transitoriamente suspendido.

[4] Incluye instituciones Extranjeras e Internacionales.

 

6.1.2 CEA-2. Formación Académica y Profesional a Distancia

La modalidad de formación a distancia cuenta con una larga trayectoria en formatos no digitales. El desarrollo acelerado que están registrando las TICs abrió un nuevo marco de posibilidades, facilitando y acelerando su difusión.
Como se señala en un artículo publicado en el Online Journal of Distance Learning Administration (2003), los responsables de gestión de las universidades deben plantearse (y responderse adecuadamente) un conjunto de interrogantes sobre cuestiones que podrían influir significativamente en el funcionamiento de estas, relacionadas con el número y tipo de docentes que se necesitarán a futuro, la noción de aula que primará, la estructura institucional y organizacional que será necesaria para administrar y gestionar los cambios en el sistema de educación universitaria y la continuación (o no) de la dinámica del encuentro presencial entre estudiantes y docentes.
En este artículo los autores plantean 32 tendencias que desde su perspectiva están afectando a la educación a distancia, y que deberían ser tenidas en cuenta en los procesos de planificación estratégica. Entre las que destacan el crecimiento de la oferta de educación a distancia, la búsqueda por parte de los estudiantes de cursos y programas que se adecúen a sus circunstancias personales, las características diferenciadas que tienen los estudiantes de programas online (respecto a los estudiantes de programas presenciales), las necesidades de apoyo que tienen los docentes que participan de estos programas, y la necesidad de contar con equipamiento tecnológico e infraestructura adecuada para soportar el funcionamiento de las propuestas a distancia.
Por otra parte, de acuerdo con la información publicada por el Departamento de Información Universitaria dependiente de la SPU, en el 2015 había en nuestro país 130 Universidades[1], de las cuales 20 instituciones de gestión estatales y 17 privadas habían  implementado propuestas educativas de grado y postgrado a distancia, siendo un 28,46% del total de instituciones universitarias.

Cuadro 6. Cantidad de Estudiantes. Programas Virtuales y Programas Presenciales. Total del Sistema

Año Virtual Presencial
Cantidad Variación % Cantidad Variación %
2006 24.647 0% 1.586.520 0%
2007 29.274 19% 1.569.065 -1%
2008 41.847 43% 1.600.522 2%
2009 53.823 29% 1.650.150 3%
2010 71.619 33% 1.647.119 0%
2011 100.557 40% 1.607.858 -2%
2012 114.985 14% 1.709.919 6%
2013 112.542 -2% 1.708.384 0%
2014 126.647 13% 1.644.798 -4%
2015 131.005 3% 1.771.930 8%
Variación Total 432% 12%

Fuente: Guido , L y Versino , M. (2012) y Anuario 2015 Estadísticas Universitarias Argentinas (SPU)

Como se observa en el cuadro 6, el sistema universitario argentino ha registrado una expansión en la demanda de educación a distancia mucho más significativa que en su modalidad presencial. En términos comparativos la cantidad de estudiantes de modalidad presencial representa en promedio un 4% de la población total de nuestro país[2], mientras que la modalidad a distancia pasó de representar un 0.06% de la población total en el año 2006 a casi un 0.30% de acuerdo al último dato disponible correspondiente al año 2015.
La UNVM a través de las autoridades de la Secretaría Académica, está trabajando desde el segundo semestre de 2017 en el desarrollo del Sistema Institucional de Educación a Distancia (SIED)[3], recientemente aprobado por Resolución 030/2018. Además el mismo contó con la colaboración, asesoramiento y revisión de las Secretarías Académicas de los tres IAP.
En línea con las tendencias señaladas, el SIED debería elaborar una propuesta flexible que capitalice los RRHH, académicos, científicos e infraestructura informática, producción audiovisual y de equipamiento con los que cuenta la UNVM, para asistir y asesorar a los Institutos Académicos Pedagógicos de la Universidad en la implementación, gestión y evaluación de carreras de pregrado, grado y postgrado, así como de ciclos de formación y cursos de extensión e investigación.
Finalmente, el desarrollo de una estrategia orientada a este tipo de propuesta de formación y capacitación, le permitirá a la UNVM atender el incremento en la matrícula que se registra en algunos de los programas de formación que ofrece la Universidad.

[1] De un total de 130 Instituciones Universitarias (61 Estatales Nacionales, 5 Estatal Provincial, 62 Privadas, 1 Extranjera y 1 Internacional). (SPU, 2016)

[2] El porcentaje hace referencia al promedio anual de la serie analizada (2006/2015) con una variación interanual del 0.09%.

[3] El mismo está siendo evaluado por CONEAU.

6.1.3 CEA-3. Capacidades y Recursos Pedagógicos del Claustro Docente

Como ocurre en general en la gran mayoría de las universidades públicas y privadas en Argentina, quienes desempeñan funciones docentes (en todos los estamentos) cuentan con una formación disciplinaria que en muchos casos es de alto nivel, pero un porcentaje carece de los recursos pedagógicos necesarios para potenciar dicha labor.
De acuerdo a lo que señaló el Dr. Juan Carlos Tedesco, esta situación se suma al hecho de que las universidades tienen una dinámica institucional que tiende en general a promover la investigación y no la enseñanza, haciendo que en muchos casos la docencia en el marco de la Universidad sea percibida casi como una carga.
Esta realidad plantea la necesidad de ubicar la formación pedagógica de los docentes en la agenda, asumiendo el desafío que plantea la especificidad que tiene la enseñanza universitaria.
Por otra parte, desde las universidades es necesario asumir que hay que enseñar a estudiantes que no siempre se encuentran en condiciones de estudiar, situación que si bien debe ser resuelta fuera de las universidades, obliga a que estas deban hacerse cargo de estas situación, hasta tanto se encuentre una solución de fondo, promoviendo y fortaleciendo lo que Tedesco definió como la ética del compromiso de los docentes con el aprendizaje de los estudiantes. Además agrega que en un contexto en el cual es necesario aprender a lo largo de la vida, también es necesario enseñar el oficio de aprender y reflexionar sobre cómo se enseña a aprender.
Estas cuestiones implican la conveniencia de trabajar en el fortalecimiento de las habilidades y recursos pedagógicos con los que cuenta el claustro docente de la Universidad, como condición necesaria para un mejor desempeño de esta función. Por ello y atendiendo a los requerimientos surgidos en las actividades llevadas a cabo en el marco del PEI, el Instituto Académico Pedagógico de Ciencias Humanas (IAPCH) puso en marcha la Especialización en Docencia Universitaria (aprobada por Res. 041/2017 del Consejo Superior y por Res. 322/18[1] del Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología), en tanto que el Instituto Académico Pedagógico de Ciencias Sociales (IAPCS) se propuso abordar esta CE a través de la implementación del Programa Permanente “Trayectos de Formación y Reflexión Pedagógica para Docentes”. Estas acciones deberán ser complementadas y potenciadas con otras estrategias.

[1] Esta Especialización actualmente se encuentra implementando su primera cohorte, con 120 cursantes.

6.1.4 CEA-4. Competencias Básicas y Específicas para el Acceso a la Educación Superior

Los estudiantes que ingresan al sistema universitario, enfrentan en el trayecto inicial de sus carreras un diverso conjunto de desafíos que en muchos casos tienen un impacto importante en su desempeño académico. Parte de los mismos están referidos a las competencias básicas (conocimientos y habilidades) que demandan las propuestas de formación a las que aspiran.
Los resultados de los talleres FODA y de las encuestas a los claustros docentes y estudiantil realizadas en el marco del PEI, pusieron de manifiesto la relevancia de esta situación en la UNVM.
Con el objetivo de conocer la percepción que los estudiantes tienen sobre los desafíos en el trayecto inicial de su formación universitaria, se indagó a través de encuestas acerca de las principales dificultades a las que se enfrentaron durante el primer y segundo año de cursado de sus carreras, solicitándoles que realizaran una ponderación de la intensidad con la que se registraron las mismas[1]. Las respuestas a esta pregunta se sintetizan en el siguiente cuadro.

Cuadro 7. Principales dificultades a las que se enfrentaron los estudiantes durante primero y segundo año.

Dificultades Porcentajes Ponderaciones Tasa de Respuesta
1 2 3 4 5 Total
De carácter económico 30,5% 23,5% 27,2% 13,1% 5,6% 100% 61%
De carencia de conocimientos previos 6,8% 20,5% 35,6% 25,8% 11,4% 100% 75%
De conocimiento sobre el funcionamiento de la Universidad 8,5% 27,0% 34,8% 18,9% 10,7% 100% 77%
De ubicación espacial en la Universidad 35,3% 32,8% 15,2% 10,3% 6,4% 100% 58%
De hábitos de estudio 6,1% 16,5% 34,9% 30,3% 12,3% 100% 75%
Para relacionarse socialmente 66,7% 13,3% 12,1% 6,1% 1,8% 100% 47%
Otras 16,7% 33,3% 33,3% 16,7% 0,0% 100% 2%

Fuente: Informe de Datos Cuantitativos OIR (2017).

Como se observa en el cuadro 7, la mayor dificultad fue respecto al conocimiento del funcionamiento de la universidad (77%), luego el 75% de los estudiantes encuestados manifestaron haber enfrentado dificultades vinculadas a su nivel de conocimientos previos en sus primeros años de estudio, y el mismo porcentaje señaló haber enfrentado dificultades vinculadas a los hábitos de estudio.
Asimismo, en la encuesta realizada al claustro docente, se preguntó a quienes dictaban asignaturas en primero y segundo año, acerca de las principales dificultades que observaban en los estudiantes (utilizando el mismo esquema de ponderación).

Cuadro 8. Principales dificultades que presentan los estudiantes de 1º y 2º año, en opinión de los docentes que dan clase en 1ero y 2do año.

Dificultades Porcentajes Ponderaciones
  1 2 3 4 5 NR Total
Lecto-escritura 5,8% 11,7% 27,5% 26,7% 27,5% 0,8% 100%
Pensamiento lógico 7,5% 15,0% 35,0% 23,3% 19,2% 0,0% 100%
Hábito de estudio 3,3% 11,7% 28,3% 26,7% 29,2% 0,8% 100%
Autonomía responsable 7,5% 15,0% 43,3% 24,2% 10,0% 0,0% 100%
Pensamiento crítico 8,3% 20,8% 30,0% 25,0% 15,8% 0,0% 100%
Compañerismo 52,5% 25,8% 10,8% 6,7% 3,3% 0,8% 100%
Creatividad 20,0% 27,5% 29,2% 13,3% 8,3% 1,7% 100%
Relación interpersonal - docente alumno 58,3% 20,8% 6,7% 4,2% 10,0% 0,0% 100%

Fuente: Informe de Datos Cuantitativos OIR (2017).

Los docentes encuestados señalaron como dificultades relevantes o muy relevantes en estos estudiantes a los hábitos de estudio (55,9%-ponderación 4 y 5), la lecto-escritura (54,2%), el pensamiento lógico (42,5%) y el pensamiento crítico (40,8%).
Respecto a las acciones que llevarían a cabo para superar las dificultades, los docentes encuestados respondieron que las dificultades académicas[2] podrían resolverse a través del dictado de seminarios de técnicas de estudio (30,9%), la realización de actividades prácticas en las asignaturas (17,4%) y el fortalecimiento del cursillo de ingreso (15,4%). Para resolver las dificultades vinculadas con la autonomía de los estudiantes, los docentes propusieron nuevamente como la principal solución que se dicten seminarios de técnicas de estudio (28,4%), la puesta en marcha de un sistema de tutorías (20,3%) y la realización de actividades prácticas durante su formación (18,9%). Por último, entre los problemas menos relevantes se ubicaron las dificultades referidas a los vínculos interpersonales, las propuestas de los docentes se orientaron por un lado a la realización de actividades grupales (57,1%) y por otro lado a mejorar el vínculo docente-estudiante (42,9%).
Respecto a la problemática de las Competencias Básicas y Específicas para el Acceso a la Educación Superior, Juan Carlos Tedesco señaló que es necesario repensar los cursos de ingreso, que tienden a ser muy intensivos y de corto plazo y que se han manifestado totalmente insuficientes para abordar esta problemática. Desde su perspectiva, el ingreso a la universidad no se puede pensar en un mes o mes y medio sino en un proceso de mayor duración (un año), articulado con el primer año de las carreras, y trabajando con los docentes para que la lógica del dictado de las asignaturas no responda sólo a la necesidad de transmitir un conocimiento disciplinar, sino también considerar la instancia del ingreso y el acceso de los estudiantes, como criterios que deben ser importantes en la lógica con la cual se desempeña el docente.
Es claro por lo señalado en los párrafos anteriores que los estudiantes que ingresan a la universidad enfrentan un desafío de magnitud en lo referido a las capacidades básicas y específicas necesarias para tener un buen desempeño en su experiencia universitaria. Esto implica la necesidad, por parte de las autoridades de la UNVM, de formular e implementar una política de ingreso y permanencia orientada a reforzar las capacidades y habilidades con las que cuentan los estudiantes ingresantes.
Una estrategia de este tipo debería capitalizar las experiencias que ya se vienen llevando a cabo en la UNVM, como la referida al  Programa PAEPA, de apoyo a los estudiantes de primer año de las carreras del IAPCS, implementado por el mismo, así como la existencia del Programa Nexos, impulsado por la SPU, a través del cual se busca promover desde los CPRES una política de articulación del nivel superior con la escuela secundaria, con estrategias educativas focalizadas en el último año del nivel secundario y la etapa de ingreso al nivel superior.

[1] Utilizando una escala de 1 a 5, siendo 1 muy poco relevante y 5 muy relevante.

[2] Las respuestas se agruparon en función de tres tipos de dificultades: (i) dificultades académicas (contemplan lecto-escritura, pensamiento lógico, pensamiento crítico y creatividad), (ii) dificultades vinculadas a la autonomía (incluye hábito de estudio y autonomía responsable, y (iii) dificultades referidas a vínculos interpersonales (comprende compañerismo, relación interpersonal docente-alumno y actitud solidaria).

6.1.5 CEA-5. Gestión de los resultados de las investigaciones científicas tecnológicas de la UNVM

El desarrollo de las actividades científicas y académicas en el ámbito universitario plantea la necesidad de contar con un claustro docente, cuya estructura responda a las necesidades que este tipo de actividad demanda.
Por esta razón, las universidades buscan formar un claustro docente en el que predominen los cargos de mayor dedicación, y en el cual haya una composición relativa de las categorías que garantice que las asignaturas que forman parte de la propuesta educativa se encuentren a cargo de docentes titulares concursados.
Asimismo, dado que en Argentina las universidades son los principales ámbitos en los que se llevan a cabo las actividades de investigación (en muchas oportunidades en articulación con el CONICET), la dotación de una planta docente con esta trayectoria (reflejada en las categorizaciones de los docentes o en su pertenencia a la carrera de investigador de CONICET) es un factor de importancia.
Por esta razón, el fortalecimiento de las actividades académicas y científicas en las universidades implica (entre otras cosas) el fortalecimiento del claustro docente en términos de dedicaciones, categorías y antecedentes en investigación.
En este sentido, la situación relativa de la UNVM respecto a la media del sistema universitario argentino se puede observar en los siguientes cuadros:

 

Cuadro 9. Docentes por Dedicación. Año 2016.

Dedicación UNVM Total del Sistema
Cantidad % Cantidad %
Exclusiva 112 13% 20.076 12%
Semiexclusiva 331 37% 30.854 19%
Simple 408 46% 109.123 65%
Otros (*) 82 9% 6.572 4%

Nota: Elaboración propia sobre la base del Anuario Estadístico 2016 UNVM y datos de la SPU (2016)

(*) Representan docentes de tiempo completo

En términos relativos al conjunto del sistema, el plantel docente de la UNVM tiene una estructura caracterizada por una menor proporción de docentes con dedicación simple, una mayor proporción de docentes con dedicación semiexclusiva y similar proporción de docentes con dedicación exclusiva.

Cuadro 10. Docentes por Categoría. Año 2016.

Categoría UNVM Total del Sistema
Cantidad % Cantidad %
Titular 58 7% 16.957 10%
Asociado 20 2% 6.204 4%
Adjunto 298 34% 37.960 23%
JTP 307 35% 45.627 27%
Ayudante 1° (*) 250 28% 42.797 26%

Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos obtenidos en el Anuario Estadístico 2016 UNVM y datos de SPU (2016).

(*) Representa Auxiliar Docente Graduado según Anuario Estadístico 2016 UNVM

Con respecto a las categorías, se observa que las correspondientes a titular y asociado representan una proporción menor que la media del sistema, registrándose una situación inversa en las categorías de docentes adjuntos y jefes de trabajos prácticos, con una proporción superior a la media del total del sistema y un porcentaje similar a los ayudantes de primera.

Cuadro 11. Docentes con Título de Postgrado. Año 2016

Título UNVM Total del Sistema
Cantidad % Cantidad %
Doctorado 90 9,57% 16.280 9,77%
Maestría 110 11,7% 7.217 4,33%
Especialización 78 8,3% --- ---
Sin especificar 57 6,1% --- ---

Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos obtenidos en el Anuario Estadístico 2016 UNVM y datos de SPU (2016).

Al analizar el porcentaje de docentes con título de postgrado, se observa que en la UNVM la proporción de docentes con títulos de maestría es superior a la media del sistema, en tanto que la proporción de docentes con títulos de doctorado es similar a la media del sistema.

Cuadro 12. Evolución de Docentes Categorizados Participantes en Proyectos de Investigación según Categoría. Período 2013-2017

Categoría 2013 2014 2015 2016 2017
I 8 10 10 10 12
II 16 18 17 9 10
III 44 42 41 37 61
IV 56 53 54 51 50
V 93 90 95 80 150
TOTALES 217 213 217 187 283

Fuente: Anuario Estadístico 2017 (OIR)

Como se observa en el cuadro anterior, el total de docentes categorizados a lo largo del periodo analizado ha registrado un incremento del 30,4%, que responde básicamente al crecimiento de los docentes que integran la categoría V y III.
La composición del claustro docente, en términos de dedicación, presenta una distribución adecuada al desarrollo de actividades científicas y de investigación, en la medida en la cual tienden a prevalecer los cargos docentes con mayor dedicación (semiexclusiva y exclusiva) por sobre los cargos de dedicación simple.
En término de las categorías docentes, sería necesario incrementar el número de docentes titulares y asociados con los que cuenta la UNVM para fortalecer la estructura de conducción de los respectivos espacios curriculares.
Si se tiene en cuenta que, de acuerdo a lo sugerido por CONEAU, una proporción adecuada para la formación de recursos humanos en ciencia y tecnología implica que por cada docente investigador formado (I y II) haya entre uno y dos docentes investigadores en formación superior (III) y dos docentes investigadores en formación inicial (IV y V), se concluye que la distribución que se registra en la UNVM se ajusta a este requisito. No obstante resultaría conveniente incrementar la proporción de la planta docente que se encuentra incorporada al programa de incentivos a la investigación, para fortalecer las actividades científicas que se llevan a cabo en la Universidad.
Un elemento importante a tener en cuenta que no se encuentra registrado en los cuadros anteriores, es el funcionamiento en el ámbito de la UNVM de un Centro de Investigaciones y Transferencia (CIT) con doble dependencia CONICET-UNVM, que fue creado en el año 2013, se busca transformar en un instituto de investigación para desarrollar iniciativas vinculadas al sector pecuario. A lo que habría que sumarle otro instituto similar dependiente de Conicet radicado en el IAPCS. Ambos institutos estarían aprobados a fines del corriente año (2018) aprobados por CONICET, ya que recientemente se firmó el convenio respectivo.
La expansión científica y académica de la UNVM plantea la necesidad de impulsar programas específicos orientados a potenciar las fortalezas con las que cuenta y avanzar en la corrección de las debilidades relativas que presenta, tal cual se señala en los párrafos anteriores, lo que implica la necesidad de gestionar la obtención de los recursos financieros, organizativos y humanos que permitan la formulación e implementación de dichos programas.
Actualmente la UNVM se encuentra implementando un Plan de Fortalecimiento de la Investigación y Desarrollo Tecnológico con el objetivo de “fortalecer los procesos de producción, gestión y aplicación de conocimientos científico-tecnológicos, alentando la creatividad, la competitividad y la innovación, tanto productiva como social, y promoviendo la vinculación entre el sistema científico-académico y la estructura socio-productiva de la región”.
Este Plan está integrado por los (i) Lineamientos Políticos y Estratégicos sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico orientados a fortalecer las investigaciones en el ámbito de la Universidad en diversas disciplinas y promover el compromiso social de la investigación realizando aportes concretos para el desarrollo local y regional, (ii) el Reglamento de Subsidios para Proyectos de Investigación, y (iii) el Programa Piloto de Mejoramiento de la Ciencia y Tecnología para el Período 2016- 2019 en el cual se establecen un conjunto de áreas estratégicas y lineamientos prioritarios (Cuadro 13) vinculadas a problemas del desarrollo productivo y social tanto local como regional.

Cuadro 13. Plan de Fortalecimiento de la Investigación y Desarrollo Tecnológico de la UNVM

ÁREAS ESTRATÉGICAS DESCRIPCIÓN LÍNEAS PRIORITARIAS
SISTEMA

AGROALIMENTARIO y

AGROINDUSTRIAL

REGIONAL

Orientada hacia el logro de avances en la cadena de valor y diversificación de productos regionales: lácteos, bovinos, porcino y caprino; desarrollo del cinturón verde regional Ciencia y Tecnología de producción de alimentos.
Mejoramiento de producción y la salud agropecuaria.
ENERGÍA, AMBIENTE

Y DESARROLLO

SUSTENTABLE

Orientada a desarrollar capacidades relacionadas con recursos energéticos, el cuidado del ambiente y la calidad de vida de la población Ecoeficiencia en sistemas productivos e implementación de tecnologías apropiadas (uso y aprovechamiento de residuos, uso energético)
Gestión de los recursos naturales.
Planificación Territorial
DESARROLLO Y TERRITORIO Orientada al bienestar de la población, inclusión social y articulación de los actores territoriales. Políticas Públicas. Articulación público-privado.
Redes y acciones colectivas.
ESTADO Y SOCIEDAD Orientado a la comprensión de las nuevas problemáticas sociales y al aporte del pensamiento latinoamericano. Democracia y Pensamiento latinoamericano y nuevas Relaciones internacionales.
Nuevas expresiones del conflicto social.
EDUCACIÓN Orientado al mejoramiento educativo, el ambiente de enseñanza y aprendizaje. Problemáticas y tendencias en Educación Superior.
Sujetos, contextos y abordajes educativos emergentes.
SALUD Orientada hacia el logro de avances en la prevención, diagnóstico, control y tratamiento de enfermedades. Enfermedades transmisibles y emergentes.
Determinantes sociales de la salud.
ARTE Y GESTION CULTURAL Orientado al mejoramiento de la producción artística y el desarrollo de industrias culturales. Industrias culturales y nuevos lenguajes artísticos.

Actualmente se están desarrollando 112 proyectos y programas de investigación, de los cuales 17 son programas y 95 son proyectos de investigación, de los que 30 son libres y 65 orientados.

 

6.1.6 CEA-6. Extensión Universitaria

Las actividades de extensión universitaria forman parte, conjuntamente con las actividades de docencia e investigación, de las funciones sustantivas de la universidad, constituyéndose por esta razón en uno de sus pilares. Estas son el instrumento a través del cual se fortalece el vínculo entre la Universidad y la comunidad a la que pertenece, aportando reflexiones sobre fundamentos epistemológicos de la producción del conocimiento, y de la cual recibe inquietudes y demandas que deben retroalimentar este proceso.
Las actividades de extensión que se llevan a cabo en la UNVM se canalizan a través del Instituto de Extensión dependiente de Rectorado y de las de las “Secretarías de Investigación y Extensión” con las que cuentan los tres Institutos Académicos Pedagógicos. Estas actividades están referidas a la organización de ciclos formación y capacitación, asesoramiento, actividades de recreación, encuentros, conferencias, jornadas, seminarios y talleres entre otros, las que tienen un alcance territorial que se extiende más allá de Villa María y Villa Nueva, alcanzando provincias como Tucumán, Mendoza, Santa Fe, Misiones, Buenos Aires, entre otras. (Extensión Que Cuenta #2. Periodo 2001/2016).
La participación de los integrantes del claustro docente en actividades de extensión se estimó a partir de las respuestas que se obtuvieron de la encuesta realizada a este claustro, las que se encuentran sintetizadas en el cuadro siguiente.

Cuadro 14: Participación de docentes en algún proyecto de asistencia técnica, extensión, bienestar u otro programa similar. Comparación por sede de la UNVM

Sede ¿Participa o ha participado Ud. en algún proyecto de asistencia técnica…?
No
Villa María 65,0% 35,0%
San Francisco 17,4% 82,6%
Córdoba 57,1% 42,9%
Villa del Rosario 60,7% 39,3%

Fuente: Informe de Datos Cuantitativos OIR. 2017

De las cuatro sedes con las que cuenta la UNVM, la que presenta mayor porcentaje de docentes que participan o han participado en algún proyecto de asistencia técnica, extensión, bienestar u otro programa similar se encuentran en Villa María, con el 65% de las respuestas positivas, seguido de la sede de Villa del Rosario (60,7%), luego la sede Córdoba (57,1%) y finalmente San Francisco (17,4%).
Con referencia a la participación de los estudiantes en las diferentes actividades que se llevan a cabo en la UNVM, el resultado de las respuestas brindadas en el marco del operativo de encuestas realizadas a este claustro, se sintetiza en el cuadro siguiente.

Cuadro 15: Participación de los estudiantes en diferentes tipos de proyectos/actividades en la UNVM.

Participa de proyecto Frecuencia Porcentaje
Investigación 99 20,0%
Extensión 71 14,3%
Voluntariado 69 13,9%
Actividades deportivas 77 15,6%
Otras actividades 20 4,0%
Ninguna 159 32,1%
Total 495 100%

Fuente: Informe de Datos Cuantitativos OIR. 2017

En el cuadro 15 se observa que de las 495 respuestas obtenidas, en 336 se señala algún tipo de participación; de ellas las más frecuentes son las relacionadas con actividades de investigación (20%), deportivas (15,6%) y extensión (14,3%).
De la lectura de este cuadro se concluye que hay una alta participación de estudiantes en diferentes tipos de proyectos/actividades en la UNVM, el 67,8% indicó participar en una o más de estas, mientras que un 32,1% no participa en ninguna actividad.

6.1.7. CEA-7.  Internacionalización.

La UNVM ha promovido en los últimos años la movilidad y el intercambio de docentes, investigadores, gestores y estudiantes con otras universidades del país y el mundo, como una medida tendiente a fortalecer la formación académica y profesional de los mismos.
Actualmente la Secretaría de Internacionalización (SI) cuenta con el Programa de Movilidad para Docentes e Investigadores y Gestores, a través del cual se ofrece la posibilidad de realizar una pasantía académica o de investigación en el exterior.
De acuerdo a lo informado por la SI, durante los últimos cuatros años cerca de 60 docentes, investigadores y gestores de la UNVM han participado de estancias de movilidad en España, Rusia, Italia, Brasil, Chile, Cuba, Colombia, México y Nicaragua.
Con respecto a la Movilidad e Intercambio Estudiantil, la recepción de estudiantes extranjeros (provenientes de Rusia, Uruguay, Bolivia, Alemania, Italia, Estados Unidos, México, Colombia y Brasil) entre los años 2009 y 2016 fue de 203, en tanto que 157 estudiantes de la UNVM participaron de experiencias de intercambio en Italia, México, Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Brasil, España y Bolivia.
En el año 2017 se movilizaron 107 estudiantes, 69 extranjeros provenientes de Universidades de Colombia, México, Alemania, Estados Unidos, Italia y España; y se movilizaron desde la UNVM 38 estudiantes hacia Universidades de México, Italia, Colombia, Estados Unidos y Chile.

Cuadro 16: Valoración del Intercambio estudiantil por estudiantes.

Aspecto Valoración
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR
Intercambio estudiantil 0,0% 0,0% 1,8% 2,4% 5,4% 10,2% 18,6% 28,1% 16,2% 8,4% 9,0%

Fuente: Informe de Análisis Cuantitativos OIR. 2017

Los resultados de las encuestas realizadas a los estudiantes pusieron de manifiesto una valoración positiva por parte de los mismos respecto al item “Intercambio Estudiantil”, ya que el 71,3% de las respuestas le otorgaron una puntuación de 7 puntos o más, de una escala de 1 a 10.
Por otra parte, al año 2017, la SI había gestionado la firma de más de 140 convenios con Instituciones Educativas de Estados Unidos, América Latina, Europa, Asia y África.
La profundización de esta política (el mejor aprovechamiento de estos programas) a través de la formulación e implementación de una estrategia específica, favorecería el posicionamiento de la UNVM en la región, enriquecería la experiencia formativa de los estudiantes (tanto por la llegada de estudiantes extranjeros como por la estancia de estudiantes de la UNVM en otras universidades) y fortalecería las capacidades científicas y profesionales de docentes, investigadores y gestores de la Universidad.

6.2 Cuestiones Estratégicas de Gestión Institucional

6.2.1 CEGI-1. Gobierno

A lo largo de su historia, las universidades han tendido a implementar una estructura organizativa desarrollada sobre la base de la lógica de las profesiones y disciplinas, organizándose en facultades, escuelas, departamentos académicos e institutos, y dando lugar de este modo a un conjunto de unidades (académicas) cuya relación ha tendido a ser laxa o inexistente, y con bajos niveles de coordinación en su funcionamiento. Esto ha llevado a que las universidades hayan sido descriptas como “sistemas débilmente acoplados”, “burocracias profesionales”, “instituciones cibernéticas” (autoreguladas), o, como una “anarquía organizada”, caracterizada por un entorno interno en el que conviven actores (docentes, investigadores, nodocentes, estudiantes y graduados y funcionarios) que tienen lógicas y culturas diferentes.
Es necesario tener en cuenta que en las universidades son las autoridades (ámbitos unipersonales y colegiados más los funcionarios políticos) quienes llevan a cabo los procesos de gestión, con la particularidad de que la legitimidad está dada por su carrera académica y científica, y no por sus conocimientos, habilidades o formación específica en cuestiones de gestión.
Frente a esta situación, han tendido a proponerse tres tipos de respuestas. Una de ellas ha sido la creación de instancias de formación en temáticas relacionadas con la planificación y administración dirigidas a gestores universitarios a través de programas de maestrías, especializaciones y cursos de diversa índole, con el objetivo de mejorar las capacidades y recursos con los que estos cuentan. Sin embargo, el beneficio esperado de estos esfuerzos se han visto limitados por el hecho de que la gestión universitaria no es en la actualidad reconocida y valorada en el ámbito de algunas universidades, lo que se refleja en el hecho de que cuando un académico asume funciones de gestión en la universidad, este deja transitoriamente su actividad (de investigación y docencia) a la que espera volver cuando termine con las mismas. En el caso de la UNVM, los funcionarios continúan vinculados a las actividades de docencia e investigación, recibiendo una única remuneración por el cargo.
Otro tipo de respuesta ha estado relacionada con un mayor acercamiento a esquemas mercantilistas, inclusive con la incorporación activa de actores empresariales en la vida institucional universitaria.
Un tercer tipo de respuesta está referido al nuevo perfil de funcionarios que está surgiendo en algunas universidades europeas, que tienen una mirada sistémica de las universidades y entienden la lógica académica de las mismas, pero que al mismo tiempo cuentan con conocimientos y capacidades para llevar a cabo actividades administrativas. A este tipo de funcionarios se los denomina el tercer sector, ya que no son docentes ni tampoco nodocentes.
La estructura funcional de la UNVM no es la tradicional organizada en facultades, sino en tres IAP (IAPCS, IAPCByA e IAPCH) lo que facilita la articulación y cohesión en la gestión. Esta situación se verifica en la toma de decisiones, en los aspectos administrativos y/o presupuestarios y también en el abordaje de las funciones sustantivas de la Universidad, donde entre otros aspectos la articulación y efectivización de cuestiones trasversales e interdisciplinarias son facilitadas por este esquema funcional.
Como muestra de lo dicho en docencia la Secretaría Académica del Rectorado articula en forma permanente con las respectivas Secretarias Académicas de los Institutos Académicos Pedagógicos. En tanto los Institutos de Investigación y Extensión de Rectorado hacen lo propio con las Secretarias de Investigación y Extensión de esos IAP.
La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite acercarse a este objetivo, sin embargo, debe entenderse como una práctica permanente, donde la prospectiva debe ser acompañada por una dinámica operativa que permita actualizar y adecuar aquellos aspectos que se vean afectados por cambios tanto del entorno como de la institución.
Para esto es recomendable que la actividad de planificación se institucionalice en un área que tenga como principal función la de formular, implementar y evaluar los planes estratégicos y operativos de la UNVM, como también así instrumentar la metodología de seguimiento y revisión de los mismos, colaborando en la definición de indicadores y parámetros de medición. A la vez puede incorporar funciones de asesoría interna colaborando en los procesos de diagnóstico y mejora de procesos institucionales, difundiendo el trabajo en equipo, la planificación, los principios de la calidad y mejora continua como valores centrales de su gestión.

6.2.2 CEGI-2. Alianzas Estratégicas

La velocidad con la que avanzan los cambios científicos y tecnológicos, la mayor presión competitiva a la que se encuentran sometidas las organizaciones en distintos mercados y la complejidad de las problemáticas sociales y económicas que enfrentan los gobiernos en todos sus niveles, ha llevado a la multiplicación de los vínculos entre organizaciones de los sectores privado, público y estatal, con la finalidad de expandir las capacidades y recursos con los que cuentan para desempeñar mejor sus funciones sustantivas.
Esto ha dado lugar al crecimiento de alianzas estratégicas con la finalidad de aprovechar ciertas economías de escala, así como también lograr una mejor articulación de los recursos físicos, de conocimientos y simbólicos con los que cuentan estas organizaciones.
De acuerdo a lo que señalan Elmuti, Abebe y Nicolosi (2006), en distintas partes del mundo se ha registrado en los últimos años un incremento en los vínculos entre universidades, centros de educación superior y empresas en la búsqueda de ventajas tanto para la comunidad académica (referidas a financiación de la investigación y oportunidades de aprendizaje práctico para los estudiantes) como para la industria (menores costos de investigación y desarrollo y oportunidades de transferencia de tecnología que afectan la competitividad).
Por su parte, O´Brien, Wakeham y Walsh (1999), señalan que el cambio en Europa respecto a las políticas gubernamentales de financiamiento para la investigación en el sector de la educación superior, llevó a las universidades a modificar el enfoque de su búsqueda de financiamiento y orientarse mucho más hacia la industria, al tiempo que los gobiernos fomentaron una mayor colaboración con las universidades para capitalizar los resultados de la investigación universitaria en la formulación de políticas públicas.
Es importante advertir asimismo, que estos cambios presentan desafíos a las universidades, ya que plantean por un lado la dificultad de articular diferentes culturas y valores de trabajo (que pueden demandar procesos de aprendizaje largos y continuos) y por otra parte, generan tensiones referidas al mantenimiento de la autonomía y de la libertad académica de las universidades.
Este tipo de experiencias también se han desarrollado en América Latina, donde se han creado ámbitos de intercambio para facilitar el desarrollo de vínculos entre universidades, instituciones y organizaciones culturales. Un ejemplo es el caso de la Unión de Universidades de América Latina y el Caribe (UDUAL) con sede en la ciudad de Méjico, constituida en 1949 con la finalidad de establecer lazos de cooperación entre universidades e instituciones de educación superior para impulsar la internacionalización de la educación, la enseñanza de calidad y la investigación y el conocimiento vinculados a la solución de problemas sociales, medioambientales y culturales de la región. Otro ejemplo es la alianza estratégica recientemente (2017) conformada entre la Universidad de Buenos Aires (UBA) y la Universidad Nacional de Córdoba (UNC), tendiente a articular esfuerzos y complementarse en el plano académico, científico y extensionista. Por último, el convenio entre la Universidad Nacional del Litoral (UNL) y la Universidad Nacional de Rosario (UNR) para llevar a cabo programas de capacitaciones orientadas a los municipios y comunas de la provincia de Santa Fe.
La UNVM cuenta con recursos y un elevado nivel de reconocimiento y valoración por parte de los actores de la región, que abre la posibilidad de elaborar nuevas alianzas estratégicas y dinamizar las existentes. En el Mapeo Político Institucional de la Provincia de Córdoba, llevado a cabo por el Observatorio de Políticas Públicas perteneciente al IAP Ciencias Sociales UNVM, se puso de manifiesto que el  40% de las localidades posee vínculos con instituciones de educación superior, particularmente con Universidades públicas y privadas, en tanto que el 60% no posee vínculos.
Del 40% de localidades que tienen vínculos un 30,5% dicen tener vinculación con la UNVM, siendo este valor destacable en relación a los restantes. Sin embargo, estas alianzas no deberían quedar limitadas solo al ámbito regional, sino que deberían proyectarse también a escala nacional e internacional con otras universidades y centros de investigación con el objetivo de potenciar la propuesta científica y académica de la UNVM.

Gráfico 2: Vínculo de localidades con Universidades 2016-2017

Imagen Gráfico 2: Vínculo de localidades con Universidades 2016-2017

Fuente: Mapeo Político Institucional de la provincia de Córdoba 2017 (OPP-IAPCS-UNVM)

Los convenios de colaboración ya suscriptos entre la UNVM y otras universidades del continente (tal cual se señala en CEA-6), las diversas actividades de extensión universitaria y vinculación con el medio (tal cual se señala en CEA-7), programas como el Centro de Responsabilidad Social para el Desarrollo Sustentable, el acuerdo con el ORSALC-IESALC de la UNESCO y la Escuela Internacional de Negocios, entre otros, constituyen una excelente plataforma para avanzar en la profundización de una estrategia de alianzas, que le permitirían a la UNVM no solo fortalecer su rol de agente promotor del desarrollo local y regional, sino también poner en marcha proyectos académicos y científicos que atienda a varias de las cuestiones estratégicas señaladas en el presente  documento.

6.2.3 CEGI-3. Políticas de Inclusión de la UNVM

La UNVM ha puesto en marcha desde su creación una serie de proyectos (becas de ayuda económica, de trabajo, fotobecas, residencias universitarias, becas deportivas, becas de apoyo académico) orientados a facilitar el acceso y la permanencia de estudiantes de menores recursos a la vida universitaria.

Cuadro 17. Becas otorgadas por la UNVM, según tipo. Período 2013-2017

Becas/Apoyo 2013 2014 2015 2016 2017
Alquiler - - - - 19
Apoyo Académico 81 19 25 25 12
Ayuda Económica 5 74 75 96 89
Becas Comedor 89 13 - - 7
Becas de Trabajo 13 30 30 57 56
Deportiva 27 5 3 3 4
Difusión 3 52 30 - 36
Emergencia - - - - 4
Fotobecas 47 38 33 15 32
Integrales 36 0 9 9 3
Jardín Maternal - - - - 3
Pilar-Córdoba - - - - -
Residencias 50 53 - - -
Viajes - - -  - -
Posgrado 28 28 31 32 28
Alumnos integrantes de proyectos de investigación 86 119 101 106 78
Total 465 431 337 343 371

Fuente: Anuario Estadístico 2017 OIR-UNVM.

Recientemente la UNVM por medio de la Secretaría de Bienestar puso en marcha  becas de alquiler, para las residencias estudiantiles y para el jardín maternal, necesidades anteriormente no consideradas. Si bien en los años 2014 y 2015 hubo una disminución del número de becas otorgadas, estas registraron un incremento en  2016 y 2017, período en el cual las becas de ayuda económica y de trabajo tuvieron un crecimiento considerable.

Gráfico 3: Fortalezas y debilidades, según claustro estudiantil. Todas las sedes. En porcentaje.

Imagen de gráfico 3 Fortalezas y debilidades, según claustro estudiantil. Todas las sedes

Fuente: Informe de datos cualitativos (2017). PEI-UNVM

Entre las fortalezas identificadas por los estudiantes en la encuesta realizada a dicho claustro, se encuentran las referidas a las políticas de inclusión bajo las categorías “Bienestar Universitario” y “Becas”, como se observa en el gráfico 3[1].

Respecto a “Bienestar Universitario”, en Villa María se resaltó la disponibilidad de residencias universitarias, la realización de actividades deportivas, y los servicios de comedor y salud. Los estudiantes de la sede Córdoba destacaron principalmente el programa de accesibilidad vigente y en Villa del Rosario la existencia del comedor y las actividades de deporte.  Respecto a  “Becas”, en todos los casos (campus y sedes) se valoró de manera positiva la disponibilidad y el acceso a las mismas.
Esta valoración es relevante dado que las políticas de inclusión constituyen un aspecto estratégico para la UNVM, lo que lleva a plantear la necesidad de trabajar fuertemente en el desarrollo de nuevas fuentes de financiamiento que permitan ampliar el número de becas y el monto asignado a las mismas. En este sentido se plantea la conveniencia de que distintas áreas, secretarías e Institutos de la UNVM se propongan actuar en forma articulada para perseguir algunos objetivos en pos de fortalecer y generar nuevas alianzas estratégicas con municipios, comunidades regionales, cooperativas y otras entidades estatales y públicas que permitan ampliar la base de recursos disponibles para consolidar y expandir los programas y proyectos de inclusión señalados.

[1] Para descripción más ampliada de este apartado ver Anexo 3.

6.3 Cuestiones Estratégicas Organizativas

6.3.1 CEO-1. Capacidades Organizacionales

Las capacidades organizacionales hacen referencia a las condiciones existentes en una organización para llevar a cabo proyectos o acciones que les son propias. Durante la etapa diagnóstica (talleres FODA) se puso de manifiesto la existencia de algunas brechas de capacidad organizacional en la UNVM tales como las dificultades de articulación de las sedes entre sí así como también de las sedes y el campus, y otras relacionadas con la inadecuación de los sistemas informáticos de gestión.
Por otra parte, en los grupos focales realizados se señalaron déficits de capacidades organizacionales relacionadas con la estructura organizacional interna, la distribución de funciones y las políticas de personal.
Estos déficits impactan negativamente en el funcionamiento de la Universidad, dificultando el cumplimiento de su misión y la puesta en marcha de las estrategias, programas y proyectos necesarios para abordar las CE identificadas.
Por esta razón, es necesario impulsar un proceso de análisis y evaluación de las capacidades organizacionales con las que cuenta la UNVM y de aquellas requeridas para llevar a cabo tanto sus funciones sustantivas con las estrategias planteadas en el marco del PEI, que permita identificar los déficits existentes y elaborar una propuesta de superación de los mismos

6.3.2 CEO-2. Articulación Intraorganizacional

La UNVM tiene la particularidad de contar con tres sedes[1] además de su Campus Universitario. Esto la transforma en una universidad multicampus que plantea a las autoridades una cuestión estratégica central, vinculadas a la gestión y articulación entre las sedes.
Las dificultades de articulación en el funcionamiento que tienen las sedes con el Campus y las sedes entre sí, tanto en términos administrativos como organizativos, académicos y de gestión, implican la existencia de obstáculos que impactan negativamente en la capacidad de las mismas para responder adecuadamente a las demandas que surgen de los claustros y dar cumplimiento a los objetivos institucionales que cada una de ellas tiene.
Recientemente las autoridades de la UNVM han impulsado cambios en la Sede Córdoba, con el objetivo de mejorar su funcionamiento, sustituyendo el rol de Coordinador de la Sede por el de Responsable Administrativo, y se ha constituido un Consejo Asesor de Gestión cuyos miembros han sido elegidos por los claustros.
Como se señala en este apartado, es necesario abordar los desafíos que plantea el carácter multicampus que tiene la UNVM y formular e implementar una estrategia que permita analizar integralmente las dificultades de articulación y gestión que tiene en su conjunto la Universidad y proponer  acciones necesarias para la corrección de las mismas.

6.3.3 CE0-3. Matrícula Estudiantil

En el período 2006-2016 de acuerdo a lo publicado por la Secretaría de Políticas Universitarias, la población estudiantil en el sistema universitario argentino registró un incremento continuo. Este aumento tuvo una importante significación en el caso de la UNVM, que en dicho período registró un crecimiento en el número de estudiantes del 166,4%, una cifra marcadamente superior al 22,2% registrado a nivel del sistema en su conjunto, tal cual se puede observar en el cuadro siguiente.

Cuadro 18. Cantidad de Estudiantes. Pregrado y Grado. Período 2006-2017

Año UNVM Variación (%) Total del Sistemas Universitario Variación (%)
2006 3391        1.586.520
2007 3329 -1,8%        1.569.065 -1%
2008 3421 2,8%        1.600.522 2%
2009 4119 20,4%        1.650.150 3%
2010 4600 11,7%        1.718.738 4%
2011 5172 12,4%        1.808.415 5%
2012 6151 18,9%        1.824.904 1%
2013 7054 14,7%        1.830.826 0%
2014 7370 4,5%        1.870.482 2%
2015 7555 2,5% 1.902.935 2%
2016 9035 19,6% 1.939.419 2%
2017 10278 13,8% - -
Variación 2006-2016   166,4%   22,2%

Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos obtenidos del Anuario Estadístico 2017 OIR-UNVM y de datos de SPU 2016.

Cuadro 19. Nuevos Inscriptos UNVM

Año Cantidad Variación (%)
1997 576
1998 507 -12%
1999 661 30%
2000 1146 73%
2001 1005 -12%
2002 856 -15%
2003 744 -13%
2004 660 -11%
2005 659 0%
2006 1148 74%
2007 1010 -12%
2008 992 -2%
2009 1436 45%
2010 1457 1%
2011 1756 21%
2012 2070 18%
2013 2357 14%
2014 2340 -1%
2015 2147 -8%
2016 2845 33%
2017 2764 -3%

Fuente: Elaboración propia en la base de datos obtenidos del Anuario Estadístico 2017 OIR-UNVM.

Un análisis de la evolución de los nuevos inscriptos durante las más de dos décadas de vida académica de la UNVM (1997 a 2017), permite observar que durante los primeros diez años se logró un promedio de 800 nuevos inscriptos por año y en los siguientes 10 años (2007/2017) este promedio asciende a 1930 nuevos inscriptos por año, lo que pone de manifiesto un incremento importante en el número de ingresantes a nuestra Universidad.

Gráfico 20. Variación Anual Alumnado UNVM 199-2017

Imagen gráfico 20. Variación Anual Alumnado UNVM 199-2017

Fuente: Elaboración propia sobre datos obtenidos del Anuario Estadístico 2017 OIR-UNVM

Esta tendencia, independientemente de las fluctuaciones que presenta, plantea un escenario de crecimiento continuo en el número de ingresantes, y como consecuencia de ello, en la cantidad de alumnos matriculados en la Universidad, lo que implica que las autoridades de la UNVM se enfrentan a la necesidad de formular una estrategia integral orientada a estimar el comportamiento a futuro de la matrícula, y a obtener y administrar los recursos humanos (docentes y nodocentes), administrativos, financieros y físicos (equipamiento e infraestructura) con los cuales atender dicho crecimiento sin resentir el nivel académico y científico que busca alcanzar la Universidad, y garantizando al mismo tiempo los niveles de inclusión y equidad que la comunidad de la misma se propone.

[1].- Sede Córdoba, Sede Villa del Rosario y Sede San Francisco.

6.3.3 CE0-3. Matrícula Estudiantil

En el período 2006-2016 de acuerdo a lo publicado por la Secretaría de Políticas Universitarias, la población estudiantil en el sistema universitario argentino registró un incremento continuo. Este aumento tuvo una importante significación en el caso de la UNVM, que en dicho período registró un crecimiento en el número de estudiantes del 166,4%, una cifra marcadamente superior al 22,2% registrado a nivel del sistema en su conjunto, tal cual se puede observar en el cuadro siguiente.

Cuadro 18. Cantidad de Estudiantes. Pregrado y Grado. Período 2006-2017

Año UNVM Variación (%) Total del Sistemas Universitario Variación (%)
2006 3391        1.586.520
2007 3329 -1,8%        1.569.065 -1%
2008 3421 2,8%        1.600.522 2%
2009 4119 20,4%        1.650.150 3%
2010 4600 11,7%        1.718.738 4%
2011 5172 12,4%        1.808.415 5%
2012 6151 18,9%        1.824.904 1%
2013 7054 14,7%        1.830.826 0%
2014 7370 4,5%        1.870.482 2%
2015 7555 2,5% 1.902.935 2%
2016 9035 19,6% 1.939.419 2%
2017 10278 13,8% - -
Variación 2006-2016   166,4%   22,2%

Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos obtenidos del Anuario Estadístico 2017 OIR-UNVM y de datos de SPU 2016.

 

Cuadro 19. Nuevos Inscriptos UNVM

Año Cantidad Variación (%)
1997 576
1998 507 -12%
1999 661 30%
2000 1146 73%
2001 1005 -12%
2002 856 -15%
2003 744 -13%
2004 660 -11%
2005 659 0%
2006 1148 74%
2007 1010 -12%
2008 992 -2%
2009 1436 45%
2010 1457 1%
2011 1756 21%
2012 2070 18%
2013 2357 14%
2014 2340 -1%
2015 2147 -8%
2016 2845 33%
2017 2764 -3%

Fuente: Elaboración propia en la base de datos obtenidos del Anuario Estadístico 2017 OIR-UNVM.

Un análisis de la evolución de los nuevos inscriptos durante las más de dos décadas de vida académica de la UNVM (1997 a 2017), permite observar que durante los primeros diez años se logró un promedio de 800 nuevos inscriptos por año y en los siguientes 10 años (2007/2017) este promedio asciende a 1930 nuevos inscriptos por año, lo que pone de manifiesto un incremento importante en el número de ingresantes a nuestra Universidad.

Gráfico 4. Variación Anual Alumnado UNVM 1997-2017

Gráfico Variación Anual Alumnado UNVM 1997-2017

Fuente: Elaboración propia sobre datos obtenidos del Anuario Estadístico 2017 OIR-UNVM

Esta tendencia, independientemente de las fluctuaciones que presenta, plantea un escenario de crecimiento continuo en el número de ingresantes, y como consecuencia de ello, en la cantidad de alumnos matriculados en la Universidad, lo que implica que las autoridades de la UNVM se enfrentan a la necesidad de formular una estrategia integral orientada a estimar el comportamiento a futuro de la matrícula, y a obtener y administrar los recursos humanos (docentes y nodocentes), administrativos, financieros y físicos (equipamiento e infraestructura) con los cuales atender dicho crecimiento sin resentir el nivel académico y científico que busca alcanzar la Universidad, y garantizando al mismo tiempo los niveles de inclusión y equidad que la comunidad de la misma se propone.

6.4 Cuestiones Estratégicas Infraestructura y Equipamiento

6.4.1 CEIE-1. Infraestructura, Conectividad y Equipamiento

Las actividades de formación, investigación y extensión que se llevan a cabo en la UNVM demandan la disponibilidad de redes de infraestructura y de equipamientos (edilicios e informáticos entre otros) que conforman la plataforma de apoyo para un buen desempeño de las mismas.
La disponibilidad de estos servicios y la adecuación de los mismos al incremento de la demanda que plantea el crecimiento en la matrícula estudiantil, son aspectos relevantes que permiten potenciar la calidad académica y científica de la UNVM.
Por esta razón es importante que las autoridades de la Universidad cuenten con proyecciones de crecimiento a futuro con el fin de estimar cuáles serán las necesidades y los proyectos que, específicamente en términos de infraestructura y equipamientos serán necesarios implementar.

Gráfico 5: Evolución de la superficie total construida (M2) periodo 2010-2017

Imagen Cuadro 21: Evolución de la superficie total construida (M2) periodo 2010-2017

Fuente: Elaboración propia sobre datos obtenidos del anuario estadístico 2017 OIR-UNVM

El Gráfico 5 permite observar que desde su creación la UNVM amplió de manera continua su superficie construida de la que dispone al tiempo que se redujo la superficie alquilada. Esto permitido incrementar la disponibilidad y administración de un recurso estratégico como es el edilicio, que desempeña un rol central en el funcionamiento de la Universidad.
Los resultados de las encuestas realizadas al claustro docente referidas a la valoración que tienen los integrantes de dicho claustro del equipamiento y la infraestructura con la que cuenta la UNVM, pusieron de manifiesto una situación diferenciada entre las distintas sedes, como se puede observar en los cuadros siguientes:

Cuadro 20: Valoración docente del aspecto Equipamiento[1]. Comparación por sede de la UNVM

Aspecto Equipamiento Valoración[2]
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sede Villa María 1,0% 1,0% 2,9% 4,9% 6,8% 8,7% 27,2% 17,5% 19,4% 10,7%
San Francisco 0,0% 0,0% 8,7% 4,3% 8,7% 21,7% 21,7% 21,7% 0,0% 13,0%
Córdoba 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 14,3% 35,7% 7,1% 7,1% 28,6% 7,1%
Villa del Rosario 3,6% 0,0% 0,0% 0,0% 7,1% 28,6% 21,4% 10,7% 17,9% 10,7%
Todas las sedes 1,2% 0,6% 3,0% 3,6% 7,7% 16,1% 23,8% 16,1% 17,3% 10,7%

Fuente: Informe de Datos Cuantitativos OIR. 2017

En el aspecto Equipamiento, el 27,2% de las respuestas de los docentes de la sede Villa María asignaron una valoración modal de 7; la sede San Francisco presenta tres resultados igualmente frecuentes que corresponden a las valoraciones más elegidas (6, 7 y 8) con el 21,7% de las elecciones, en tanto que las sedes Córdoba y Villa del Rosario presentan una categoría modal 6 (35,7% y 28,6% respectivamente).
Estos resultados ponen de manifiesto que en conjunto hay una valoración positiva de parte de los docentes del equipamiento con el que cuenta la UNVM.

Cuadro 21: Valoración docente del aspecto Infraestructura[3]. Comparación por sede de la UNVM

Aspecto Infraestructura Valoración[4] Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sede Villa María 1,9% 2,9% 4,9% 6,8% 13,6% 10,7% 29,1% 15,5% 9,7% 4,9% 100,0%
San Francisco 0,0% 8,7% 4,3% 8,7% 13,0% 13,0% 21,7% 8,7% 17,4% 4,3% 100,0%
Córdoba 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 21,4% 14,3% 21,4% 14,3% 28,6% 0,0% 100,0%
Villa del Rosario 7,1% 0,0% 10,7% 14,3% 28,6% 17,9% 7,1% 7,1% 3,6% 3,6% 100,0%
Todas las sedes 2,4% 3,0% 5,4% 7,7% 16,7% 12,5% 23,8% 13,1% 11,3% 4,2% 100,0%

Fuente: Informe de Análisis Cuantitativos OIR. 2017

Con respecto a Infraestructura, las respuestas de los docentes de las sedes Villa María como San Francisco tienen como categoría modal la valoración 7 con el 29,1% y 21,7% respectivamente de las respuestas. La sede Córdoba presenta como valoración más frecuente la 9, correspondiéndole el 28,6% de los casos, y la sede Villa del Rosario presenta una valoración de 5, con el mismo porcentaje.
Con excepción de la sede Villa del Rosario, estos resultados ponen de manifiesto que los docentes tienen en conjunto una valoración positiva de la infraestructura de la que dispone la Universidad.
En cuanto a las valoraciones del claustro estudiantil con referencia al equipamiento y la infraestructura en la UNVM, los resultados se pueden observar en el cuadro siguiente:

Cuadro 22: Valoración de los estudiantes de aspectos vinculados con Infraestructura y Equipamiento de la UNVM.

  

Aspecto Valoración
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Equipamiento 0,6% 2,0% 3,1% 5,7% 7,7% 8,6% 18,9% 26,6% 17,1% 9,7%
Infraestructura 6,3% 2,3% 6,3% 5,1% 13,1% 10,0% 19,4% 17,1% 11,7% 8,6%

Fuente: Informe de Análisis Cuantitativos OIR. 2017

A partir de la lectura del cuadro 22 se concluye que respecto al Equipamiento la valoración modal de los estudiantes fue de 8, con un 26,6% de las elecciones. Las valoraciones mayores o iguales a 7 representaron el 72,3% del total, en tanto que  con referencia a la Infraestructura, la valoración modal fue de 7, elegida un 19,4% del total de las veces. Las valoraciones superiores o iguales a 7 representaron en este caso el 56,8% de todas las valoraciones.
No obstante las valoraciones (en general) positivas a las que se hace referencia en los párrafos anteriores, las restricciones y limitaciones físico espaciales (en términos de espacios disponibles para aulas, oficinas y laboratorios, y la dispersión geográfica entre secretarías y el Campus) y de conectividad (internet) en el Campus, conjuntamente con una situación de mayor complicación en la sede San Francisco (en la que también se registraría un déficit de personal administrativo), plantea la necesidad de contar con un Plan Director de Infraestructura y Equipamiento que atienda las necesidades actuales y futuras que facilite el buen funcionamiento de la Universidad.

[1] Refiere a la disponibilidad de tecnología educativa, material bibliográfico, fotocopiadoras, equipamiento de laboratorio, etc.

[2] Valoración: siendo 1 muy malo y 10 excelente.

[3] Refiere a las facilidades tales como, espacios para reuniones de trabajo, disponibilidad de aulas, lugares de estacionamiento, etc.

[4] siendo 1 muy malo y 10 excelente.

6.4.2 CEIE-2. Sistemas Informáticos de Gestión de la UNVM

En la actualidad, la calidad en la gestión de las organizaciones (y en particular de las universidades) depende de manera creciente de la disponibilidad de información rigurosa sobre insumos, procesos y resultados, que a su vez están fuertemente relacionados con el acceso y el manejo de sistemas informáticos de gestión que permiten lograr un funcionamiento eficiente de la organización
El Sistema de Información Universitaria (SIU) (impulsado de manera conjunta por la Secretaría de Políticas Universitarias y el Consejo Interuniversitario Nacional) que tiene como fin dotar a cada una de las Instituciones Universitarias que componen el sistema universitario nacional argentino de aplicaciones informáticas que colaboren a mejorar la gestión y la calidad de los datos, ha permitido atender a la necesidad señalada en el párrafo anterior.
Respectos a este tema, tanto en los talleres de planificación como en las reuniones de los grupos focales se planteó la necesidad de mejorar el funcionamiento de los procesos de gestión con los que cuenta la UNVM, particularmente de aquellos vinculados a la gestión académica y de recursos.
Por esta razón, resulta de importancia que la UNVM avance en la implementación de las diferentes soluciones informáticas que se han desarrollado en el marco del Sistema de Información Universitaria (SIU) (algo que ya comenzó a hacer con la migración del actual sistema académico al Sistema Guaraní) con el objetivo de mejorar la gestión y la calidad de los datos que se producen en su ámbito, así como en la revisión de su estructura organizativa y de los procesos internos, con la finalidad de agilizar y optimizar su funcionamiento organizativo.

Formulación Definición de Objetivos y Metas

7. Formulación Definición de Objetivos y Metas.

El presente apartado tiene como finalidad brindar una síntesis de los objetivos y metas formulados como parte de la Etapa 7 del PEI.
Los objetivos y metas propuestos se definieron a través de la realización de diversas reuniones de trabajo de los integrantes del equipo coordinador con los responsables e integrantes de las áreas, Secretarías e Institutos de la UNVM, con la finalidad de vincular a los mismos con las cuestiones estratégicas previamente identificadas. Esta misma instancia de trabajo permitió proponer el conjunto de planes, programas y proyectos referidos a cada meta y a través de los cuales se avanzará en la materialización de las mismas.
En términos generales, los objetivos y metas propuestos se orientaron a fortalecer las capacidades organizacionales de la Universidad; la docencia, la investigación y la extensión, las políticas de internacionalización; el ingreso, la permanencia y el egreso de los estudiantes; el desarrollo de nuevas propuestas académicas y modalidades de educación; la política de comunicación institucional; la adecuación de la infraestructura y el equipamiento; el desarrollo de una mayor articulación entre las sedes y de ellas con el Rectorado y la vinculación con los graduados, entre otras[1].
Los objetivos y metas permiten definir un punto de referencia para la formulación de las estrategias y facilitar la evaluación del grado de concreción de las mismas, transformándose de este modo en un factor de relevancia para la reformulación de las estrategias.
En el presente informe los objetivos se plantean en términos cualitativos, expresando de manera genérica los logros que se buscan alcanzar, en tanto que las metas cuantifican los objetivos, brindando precisiones de los mismos, definiendo  la temporalidad en la que se busca su concreción y estableciendo su forma de medición.
A continuación se presenta un resumen de los principales objetivos formulados por las diferentes áreas, institutos y secretarías y vinculados con el abordaje de las Cuestiones Estratégicas identificadas. Los objetivos y metas se presentan agrupados por CE.

[1] Una descripción más ampliada de este apartado se encuentra en el Anexo 1.

7.1 CE Académicas (CEA)
CEA-1. Formación Académica/Profesional de la UNVM y Nuevas Demandas Sociales

En cuanto a esta CE algunas áreas como la Secretaría Académica, los Institutos Académico Pedagógicos y el Instituto de Investigación se propusieron fortalecer la formación integral de los estudiantes, mediante la revisión, actualización de planes de estudio, así como también se consideró relevante continuar ampliando la propuesta de pregrado, grado y postgrado, y promoviendo el compromiso social de la investigación.

CEA-2. Formación Académica y Profesional a Distancia

Respecto a esta CE, el Rectorado, la Secretaría Académica y los Institutos Académicos, se propusieron implementar el Sistema de Educación a Distancia (SIED), para el dictado de carreras de pregrado, grado, postgrado y otras propuestas de capacitación.

EA-3. Capacidades y Recursos Pedagógicos del Claustro Docente

En cuanto a esta CE, la Secretaría Académica y los IAP se plantearon fortalecer las actividades docentes tales como, promover la capacitación continua del claustro, así como la creación de un sistema de indicadores de desempeño y rendimiento académico del claustro estudiantil y docente.

CEA-4. Competencias Básicas y Específicas para el Acceso a la Educación Superior

Tanto la Secretaría Académica como los Institutos Académicos Pedagógicos formularon objetivos orientados a fortalecer la política de ingreso, permanencia y egreso de estudiantes, para lo cual las áreas se propusieron continuar con la implementación del Programa Nexos, las tutorías para estudiantes en los primeros años de cursado y el asesoramiento a tesistas.

CEA-5. Gestión de los resultados de las investigaciones científicas tecnológicas de la UNVM.

El Rectorado, los IAP y el Instituto de Investigación orientaron algunos de sus objetivos a la consolidación de la Investigación, por medio de la promoción de líneas estratégicas, la conformación y consolidación de equipos de investigación interdisciplinarios, la producción científica y el fomento del compromiso social de la investigación.

CEA-6. Extensión Universitaria

En  este aspecto el Instituto de Extensión y los IAP por medio de sus Secretarías de Investigación y Extensión, al igual que el Instituto de Investigación de Rectorado se propusieron consolidar los proyectos de formación y capacitación que actualmente están en desarrollo, así como el fortalecimiento de la vinculación de la universidad con el entorno productivo y social a través de la puesta en marcha de nuevos programas de extensión.

CEA-7. Internacionalización

La Secretaría de Internacionalización propuso entre sus objetivos la promoción de la denominada internacionalización en casa y de los espacios curriculares, el desarrollo de líneas de investigación, la difusión de las actividades de internacionalización en la educación superior y del intercambio de docentes, nodocentes, gestores, investigadores y estudiantes.

7.2 CE de Gestión Institucional (CEGI)
CEGI-1. Gobierno

Las áreas de gestión de la Universidad formularon una serie de objetivos relacionados con las actividades sustantivas de la Universidad, con la puesta en marcha de un proceso de autoevaluación institucional, el fortalecimiento de las políticas de comunicación institucional y la mejora de la articulación con las sedes y el claustro de graduados.

CEGI-2. Alianzas Estratégicas

Para el tratamiento de esta CE se planteó el afianzamiento de la expansión territorial, así como el fortalecimiento y ampliación de los vínculos que tiene la UNVM con otros actores académicos e institucionales de la región, el país y el mundo.

CEGI-3. Políticas de Inclusión de la UNVM

Los objetivos vinculados a esta CE se orientaron a fortalecer las políticas de inclusión y bienestar de la comunidad universitaria, así como de la Comisión de Accesibilidad y DD.HH y del Protocolo para prevenir, abordar y sancionar las situaciones de violencia de género en el ámbito de la UNVM.

7.3 CE Organizativas (CEO)
CEO-1. Capacidades Organizacionales

Las áreas de Rectorado, Secretarías e IAP de la Universidad se propusieron como objetivo elaborar un diagnóstico organizacional y formular a partir del mismo el correspondiente plan de fortalecimiento, con la finalidad de mejorar el funcionamiento de las mismas.

CEO-2. Articulación Intraorganizacional

Esta cuestión estratégica está referida a los desafíos que plantea el carácter multicampus que tiene la UNVM y a la necesidad de contar con una estrategia de gestión adecuada al mismo. Por esta razón se plantearon en el ámbito del Rectorado e IAP objetivos referidos al mejoramiento de la comunicación interna (entre las sedes y las sedes con el Rectorado), abordando las cuestiones vinculadas  al esquema organizativo en los objetivos planteados en la CEO-1. Capacidades Organizacionales.

CE0-3. Matrícula Estudiantil

Respecto a esta CE, el objetivo planteado por la Secretaría de Planificación Técnica, Servicios y Mantenimiento, está orientado a estimar la demanda futura de equipamiento e infraestructura que surge del crecimiento proyectado en la matrícula estudiantil, así como de los recursos y servicios necesarios para atender la misma. Por otro lado, aspectos referidos a las propuestas académicas, son considerados en el marco de los objetivos planteados por la Sec. Académica de Rectorado y las Sec. Académicas y de Investigación de los IAP.

7.4 CE de Infraestructura y Equipamiento (CEE+I)
CEE+I-1. Infraestructura, Conectividad y Equipamiento

Las Secretarías e Institutos con referencia a esta CE propusieron adecuar las infraestructuras, equipamiento y recursos al crecimiento de la demanda futura, así como garantizar la accesibilidad de personas con discapacidad en el ámbito universitario.

CEE+I-2.  Sistemas Informáticos de Gestión de la UNVM

En función de la CE, el Rectorado y la Secretaría Académica se propusieron adecuar la infraestructura, recursos y equipamiento tecnológico orientado a la puesta en marcha del Sistema Institucional de Educación a Distancia (SIED). Por otra parte, la Secretaria General y la Secretaría Económica se propusieron avanzar en la digitalización de los documentos de la UNVM y en la mejora de la generación y obtención de información para la toma de decisiones a través de la implementación de los distintos componentes del SIU.

Conclusiones

8. Conclusiones

El Plan Estratégico Institucional constituye la  primera experiencia de planificación estratégica que se lleva a cabo en la Universidad Nacional de Villa María desde su creación. La formulación de este Plan se realizó mediante un proceso ampliamente participativo en el que utilizaron diferentes instrumentos de consulta orientados a canalizar el conocimiento y las expectativas que tienen sobre la Universidad que tanto los miembros de la comunidad universitaria, como los actores políticos, sociales y económicos de la región.
La formulación del PEI permitió poner en marcha un proceso de innovación organizacional al interior de la UNVM, cuya consolidación permitirá mejorar la capacidad de respuesta y adaptación de la Universidad a los cambios del entorno, asistiendo a los responsables de la toma de decisiones en la elaboración de una perspectiva de mediano y largo plazo.
Es importante señalar que a lo largo de la formulación del Plan se puso de manifiesto un elevado nivel de pertenencia de todos los claustros con la Institución. Esto es un recurso de valor ya que potencia la capacidad de actuación de la Universidad como agente promotor del desarrollo de alcance nacional con enfoque regional, permitiéndole ocupar un lugar central mediante la formación de recursos humanos calificados y la generación de conocimiento adecuado a las necesidades que plantean los actores de la región.
Asimismo, la formulación del PEI se lleva a cabo en un momento particularmente oportuno ya que de manera creciente se le plantea a los centros de educación superior la necesidad de contar con planes estratégicos institucionales para acceder a instancias de financiamiento (tanto a nivel nacional como internacional), lo que permite concluir que la experiencia llevada a cabo en la UNVM a lo largo de los últimos dos años y medio, fortalecerá el posicionamiento de la UNVM para el acceso a estos recursos.
Tal como se señala al inicio de este Informe, la formulación del PEI es un proceso de carácter continuo, que requiere instancias de retroalimentación periódicas que permitan adecuar los objetivos y las estrategias a los cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos registrados en el contexto, razón por la cual es necesario interpretar al PEI no como un proceso cerrado que concluye con la elaboración de un informe, sino como una serie de momentos que se retroalimentan y enriquecen de manera permanente.
Es importante puntualizar que a lo largo del proceso de formulación del Plan, las autoridades de la Universidad y de los distintos IAP han puesto en marcha una serie de acciones (algunas de las cuales se encuentran descriptas en el Informe) a través de las cuales se ha dado inicio al abordaje de algunas de las cuestiones estratégicas planteadas en el mismo.
Este informe señala la finalización de las etapas de diagnóstico y elaboración de las propuestas de actuación. Se inicia ahora el proceso de formulación de los planes, programas y proyectos surgidos del PEI, para continuar luego con el monitoreo de su implementación y la evaluación del impacto de los mismos, lo que naturalmente planteará un nuevo conjunto de desafíos tanto al Concejo de Planificación Estratégica, como al  Equipo Técnico y a la Coordinación del Plan, lo que demandará redefinir entre otras cuestiones, los procesos de participación que serán necesarios llevar a cabo.
Finalmente se espera que el plan estratégico institucional de la UNVM se transforme en una referencia para que las distintas unidades e IAP de la universidad formulen sus propias estrategias y planes operativos que les permitan fortalecer y potencial su gestión.

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